Em meados de 2023, a empresa onde eu atuava como Tech Lead foi adquirida por um grupo internacional — um dos maiores do segmento de saúde digital no mundo. Do dia para a noite, deixei de trabalhar numa startup brasileira e passei a responder a uma estrutura europeia com times distribuídos em mais de dez países.
A mudança foi brutal — e ao mesmo tempo uma das experiências mais ricas da minha carreira.
O que ninguém conta sobre uma M&A
A literatura sobre fusões e aquisições foca em valuation, sinergias e due diligence. Mas quem está no time de tecnologia vive outra história: repositórios sendo migrados, pipelines quebrados, dois rituais de Scrum paralelos, e pessoas com medo de perder o emprego.
Meu papel, como Coordenador de Desenvolvimento, foi ser a ponte entre o que o grupo adquirente precisava e o que o time local conseguia absorver sem desmoronar.
Comunicação antes de processo
A primeira lição foi simples e óbvia — e mesmo assim eu quase errei: comunicar antes de cobrar.
Quando chegaram as primeiras demandas de padronização (modelo de repositório, padrão de branches, ferramentas de CI), o instinto foi implementar logo. Mas o time estava apreensivo. A sensação era de invasão, não de evolução.
Parei, marquei sessões individuais com cada dev e perguntei: o que está te preocupando? As respostas revelaram medos legítimos — medo de não conseguir acompanhar o ritmo de uma empresa maior, de perder autonomia, de ser descartado depois da integração.
Só depois dessas conversas é que fez sentido falar de processo.
Preservar o que funcionava
O time local tinha uma cultura técnica forte. Conhecia profundamente o domínio de saúde, sabia navegar em sistemas com anos de débito técnico e tinha uma capacidade de entrega que eu não via em muitos times maiores.
Uma das batalhas que travei — e ganhei — foi convencer os stakeholders do grupo adquirente a não jogar fora o que já funcionava. Integração não significa tabula rasa.
Mapeamos o que precisava ser padronizado (infra, deploy, observabilidade) e o que podia continuar como estava por enquanto (domínio de produto, regras de negócio). Isso comprou tempo e manteve a moral do time.
Rituais híbridos e o custo da reunião
Os dois lados tinham rituais bem definidos de Scrum — só que diferentes. Em vez de escolher um ou outro, passamos por um período de rituais híbridos que, honestamente, eram cansativos demais.
A solução veio quando reduzimos o número de cerimônias e aumentamos a qualidade das que ficaram. Um daily de 15 minutos com propósito é mais valioso do que uma hora de status report disfarçado de reunião.
O custo de uma reunião não é só o tempo nela — é o contexto mental que ela quebra.
O que eu faria diferente
- Teria envolvido o time mais cedo no planejamento da integração, não só na execução.
- Teria documentado os processos da empresa adquirida antes de começar a mudar, para ter uma linha de base clara.
- Teria pedido métricas de saúde de time (eNPS, cycle time) desde o início, para detectar degradação antes que virasse problema.
Para quem vai passar por isso
Se você está num time que vai ser adquirido, ou liderando a integração: as pessoas são o ativo principal. Tudo o que está no repositório pode ser reescrito. A confiança do time, não.
Cuide primeiro das pessoas. O processo vem depois.